http://loyalty.name/wp-content/uploads/2014/04/wallet.jpg

Эффективная программа лояльности для клиентов

Когда компания заключает с клиентом сделку, само собой разумеется, что будут соблюдены определенные критерии: срок поставки, качество товара и пр. В результате потребитель удовлетворен и даже испытывает радость. Однако это еще не лояльность. Недостаточно один раз хорошо обслужить клиента, чтобы он стал приверженцем бренда.

Что такое лояльность

Если первая покупка прошла неудачно, завоевать доверие клиента будет очень сложно: успешное выполнение первого заказа (доставка в срок, хорошее качество товара) — обязательная предпосылка возникновения лояльности, но сама лояльность всегда базируется на долгосрочных отношениях, у которых есть как минимум два аспекта.

  • Поведенческий. Покупательское поведение формируется в ходе серии покупок, когда потребитель неоднократно обращается в одну и ту же фирму. Об этом аспекте разработчики программ удержания заказчиков думают в первую очередь, потому что его довольно просто измерить.
  • Эмоциональный. Человек начинает восторгаться брендом, пропагандировать его среди знакомых.
671

Готова ли компания к запуску программы лояльности

Я советую запускать программы лояльности только после того, как компания станет финансово стабильной. До этого лучше отдавать предпочтение опробованным маркетинговым средствам.

Для начала нужно просчитать риски (обычно они довольно высоки) и удостовериться, что компания сможет справиться с потенциальными угрозами. Если есть сомнения в том, что вложения в программу лояльности окупятся, лучше проект не затевать. Однажды богатый американец купил за много миллионов долларов картину, расплатившись картой, которая была привязана к бонусному счету авиакомпании. За покупку ему начислили столько бонусных миль, что он мог до конца жизни летать вокруг земного шара бесплатно. Авиакомпания, возможно, привязала к себе клиента, но все же получила не совсем тот результат, на который она рассчитывала. Подобные примеры заставляют западные компании делать клиентам более осторожные предложения.

Помимо прочего нужно помнить об административных издержках: начисление бонусов и очков, обслуживание карт, ответы на вопросы клиентов, разрешение спорных ситуаций — все это требует значительных затрат труда и времени работников компании. Оценивать свои административные возможности нужно обязательно, если вы делаете программу лояльности максимально индивидуализированной, подстроенной под каждого клиента. Конечно, стандартное, единое для всех категорий клиентов предложение — это плохо. Но надо учитывать и то, что персональные программы для каждого создают многие сложности в работе компании и в конечном счете могут подорвать ее финансовое благополучие.

Как индивидуализировать программу лояльности

Индивидуализация, как я уже сказал, — удовольствие дорогостоящее. Но некоторые доступные варианты все же есть. В их основе — сегментация клиентской базы по какому-то признаку. Приведу удачные, на мой взгляд, критерии деления.

  • Место жительства. Если у компании много офисов (магазинов, ресторанов, салонов и т. д.), можно выяснить, где живет клиент, какие заведения посещает, и затем делать ему более адресные скидки и не предлагать то, что его вряд ли заинтересует.
  • Личные интересы. Следя за покупками, можно понять, чем человек интересуется, и сделать клиенту сюрприз, даже если его интересы напрямую не связаны со сферой деятельности вашей компании. Вот несколько примеров. Шведская сеть продуктовых магазинов Coop предоставляет покупателям скидку на билет в театр. Клиенту, увлекающемуся горными лыжами, будет приятно неожиданно получить скидки у вашего партнера — магазина одежды для этого вида спорта. Можно сделать специальное предложение для молодых мам, студентов, кинолюбителей и других категорий клиентов.

Для начала — ни к чему не обязывающий подарок

Чтобы сразу произвести на потребителя приятное впечатление, нужно, во-первых, предоставить полную информацию об условиях программы, четко изложить, что компания предполагает получить от клиента и что она дает ему взамен, и, во-вторых, в первый же день дать клиенту что-то конкретное в награду за то, что он стал участником программы и раскрыл личную информацию.

Так, авиакомпания Scandinavian Airlines System начисляет на карту каждого нового участника приветственный бонус в 1000 очков. Конечно, этой суммы недостаточно, чтобы оплатить полет, однако ее вполне хватит, чтобы приобрести небольшой сувенир в фирменном интернет-магазине, где продаются радиоприемники, гаджеты и прочая мелочь с символикой компании. Важен не размер подарка, а сам жест; существенно и то, что бонус ни к чему не обязывает клиента: получив подарок, он в принципе может больше не пользоваться картой.

Программы лояльности авиакомпаний: интересные наблюдения

  • Клиентам важнее получить бонусы, чем потратить их. 40% начисленных клиентам авиакомпаний бонусных миль просто сгорает; больше половины пользователей готовы потратить накопленные бонусы на благотворительность.
  • Количество бонусных программ авиакомпаний стало уменьшаться. Больше всего бонусных программ действовало в 2007–2010 годах (с пиком в 2008-м — 15 программ). За последние два года число бонусных программ сократилось до 10, что ниже уровня 2006 года.
  • Клиенты больше доверяют зарубежным авиакомпаниям. Западная программа лояльности Miles & More привлекла в России столько же участников, что и программа отечественного перевозчика S7 (по 400 тыс.); у «Аэрофлота» показатель меньше — 350 тыс. участников (данные июня 2012 года).
  • По материалам Сергея Хитрова, старшего аналитика и руководителя исследовательских проектов агентства «РБК.research», Москва

Альтернативы пластиковой карте

Большинство существующих программ лояльности привязаны к пластиковым картам. Это неудобно: у людей скапливается огромное количество карт, которые надо все время иметь под рукой. Однако без какого-либо «материального носителя» программы лояльности сегодня не работают.

Альтернатив пока не так много: можно использовать либо память человека, либо его тело, либо все те же карточки.

  • Единая карта лояльности. Некоторые компании объединяются и выпускают общую карту лояльности или предоставляют скидки по картам компаний-партнеров (так делают, например, московские книжные магазины: с картой каждого из них Вы можете получить скидку в любом другом. — Примеч. редакции). Более сложный вариант — сделать карту с возможностью перепрограммирования, так чтобы она сочетала в себе банковскую кредитку и членскую карту разных компаний. Основная проблема при этом связана с несоответствием стандартов разных компаний. В качестве примера еще раз приведу сеть продуктовых магазинов Coop, которая предоставляет покупателям карты MedMera. Они одновременно и скидочные (причем принимают их не только в магазинах сети, но и в магазинах-партнерах), и кредитные.
  • Личные номера. Программа лояльности может быть привязана к номеру телефона, какого-либо счета или просто уникальному набору цифр, которые человек будет помнить.
  • Отпечатки пальцев. Это наиболее сложное решение, потому что, во-первых, его реализация связана с высокими технологиями, во-вторых, отношение к нему в обществе неоднозначное.

Смартфон вместо пластиковой карты:

  • Мобильные дисконтные карты. Пользователь получает мобильную дисконтную карту (с помощью SMS и WAP-push-сообщений), представляющую собой изображение штрихкода на экране смартфона. Штрихкод считывается с экрана торговым сканером аналогично штрихкоду на упаковке товара. Помимо него, мобильная дисконтная карта может содержать фотографию владельца и номер паспорта — так можно создать базу клиентов для VIP-обслуживания. В России мобильные дисконтные карты используют сеть магазинов «Спортмастер», программа «Малина» (электронная версия обычной пластиковой карты с тем же номером), сеть магазинов «Перекресток». Пример известной платформы для мобильных программ лояльности — американская программа для смартфонов BellyCard, которая за полгода собрала 1 млн подключений. Другой пример — программа sQuid (карманные электронные деньги), в которую входит платформа для программ лояльности.
  • Мобильные купоны (флаеры). Это та же дисконтная карта, но с ограничением по сроку действия. Такие купоны с 2006 года использует мировая сеть фастфуда McDonald’s. Когда купоны были разосланы 2500 потребителям в Швеции, предложением воспользовались 25%.
  • Мобильные приложения. Бесплатное приложение Shopkick (США) отмечает пользователя, когда тот заходит в один из магазинов-партнеров, за что ему автоматически начисляются бонусы, а также присылается информация о специальных предложениях, действующих в настоящий момент. Бонусы можно обменять на скидки, билеты в кино и пр. За 1,5 года приложение скачали 18 млн человек.

Сколько тратить на программу лояльности

На мой взгляд, бесполезно высчитывать, какую прибыль должен приносить клиент, чтобы инвестиции в программу лояльности имели смысл. Мне не известны идеальные пропорции. Даже если кто-то назовет вам подобный коэффициент, он, скорее всего, не будет ни на чем основан. Потому что лояльность — это хорошие отношения, которые неэффективно мерить деньгами (см. также рисунок). Возможно, поэтому дисконтных программ с каждым годом становится все меньше, а их место занимают бонусные. Вместо скидок компании все чаще предлагают клиентам подарки, бесплатные продукты и услуги.

721

Чем отличаются программы лояльности в России и на Западе

Разница между программами лояльности в России и в Европе колоссальна. Российские компании подчас стараются чем-то удивить клиентов, тогда как в Европе это давно уже перестали делать. Западный рынок имеет два существенных отличия.

  • Долгосрочность стратегии. Зарубежные компании сфокусированы на долгосрочном развитии, а российские — на скорой отдаче (в силу исторических условий). Иностранные фирмы, чтобы убедить российских потребителей в надежности, придумывают программы лояльности, которые у себя не стали бы запускать. Российского потребителя нужно особо настраивать на долгосрочное сотрудничество, в то время как в Европе оно давно стало нормой.
  • Пресыщенность потребителей. Бонусы и льготы в России еще не приелись, поэтому здесь они пока работают лучше, чем на Западе, где ни одна программа лояльности не способна вызвать прежнего ажиотажа. Европейские покупатели стали более скептичными, и подчас им гораздо приятнее сохранить независимость от каких-либо марок, нежели получать бонусы. В результате отдача от программ лояльности довольно низкая, а иногда компании и вовсе тратят деньги впустую.

B b2b-секторе программа лояльности строится отдельно с учетом потребностей каждого значимого клиента

Андрей Дасковский, Генеральный Директор компании «Профайн Рус», Москва

Рынок строительных материалов складывался в России стихийно, во многом под влиянием иностранных компаний. Причем если, например, на рынке FMCG крупные многонациональные корпорации с первых дней вводили хорошо опробованные на других рынках технологии ведения продаж и программы стимулирования клиентов, то компании, которые создавали наш рынок, сразу же стали работать по принципу индивидуальных договоренностей, более понятному российским клиентам. Когда пять лет назад я пришел в этот бизнес, серьезных стимулирующих программ не было, клиентам предлагались лишь бонус за оборот и совместное финансирование маркетинговых акций.

Мы стали предлагать довольно прозрачные условия сотрудничества. В основном это касалось не дистрибьюторов (половина объема наших продаж), а крупных производителей окон (другая половина клиентов). Замечу, что при создании системы лояльности мы не ориентировались на опыт материнской компании. Дело в том, что на Западе существуют свои программы лояльности, и их не так много. Российское же подразделение нашей компании действует с большей фантазией.

Вновь созданные элементы системы лояльности:

  • Бонусы за продвижение новых или технологичных продуктов. Клиент может получить бонус в виде скидки или путем прямого перевода денег на счет по договору (второй способ вполне законный, хотя пока, к сожалению, менее распространенный).
  • Бонус за продажу продукции одного бренда.
  • Помощь сейлз-команд (совместно с клиентами готовим продавцов для их точек продаж — проводим обучение, тренинги).
  • Помощь в тендерах. Скажем, если наш клиент хочет участвовать в возведении объектов большого микрорайона-новостройки, мы помогаем ему выиграть тендер.
  • Оформление офисов продаж в стиле КBЕ. Надо отметить, что часть наших клиентов уже работают под собственными брендами («Московские окна», «Дивные окна», «Липецкие оконца») и оформляют точки продаж в своем стиле. Мы не против — считаем, что это приемлемо.
  • Различные трейд-маркетинговые мероприятия, например мотивационные программы — для персонала, стимулирующие — для конечного потребителя.
  • Индивидуальный подбор ассортимента. Задача менеджера — составить для клиента оптимальный портфель из наших товаров: заказчика, работающего на стройке, интересуют более дешевые модели, а у заказчика из розничной торговли должен быть более широкий и дорогой ассортимент; и т. д. Кроме того, мы можем поддерживать для конкретного клиента запас продукции на складе. Скажем, не все комплектующие мы производим в Воскресенске и, если есть необходимость, можем завозить какие-либо детали с завода Германии, чтобы клиент всегда быстро получал нужный заказ.
  • Обучение клиентов. У нас четыре учебных центра — в Москве, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону и Самаре. Некоторые из них созданы на базе производственных площадок, принадлежащих местным учебным заведениям. Клиент может подать заявку на курсы через Интернет или направить ее курирующему менеджеру. Тенденция последних лет: клиенты реже приезжают к нам и просят провести у них выездное мероприятие.
  • Клиентские мероприятия. Как и многие компании, устраиваем конференции, банкеты, спортивно-развлекательные мероприятия, чтобы поддерживать связь и добрые отношения с клиентами.

Как принимается решение о предоставлении клиенту бонуса или услуги. Решение по каждому конкретному клиенту принимается отдельно. Например, решение о предоставлении сейлз-команды, оформлении офиса клиента совместными усилиями, выпуске POS-материалов и проведении других трейд-маркетинговых мероприятий директор регионального представительства должен согласовать с директором по региональному развитию, с коммерческим директором, а в особых случаях — и с Генеральным Директором. То же касается и скидок: скидку в размере 2% региональный офис предоставляет самостоятельно, 3% — с визой директора по региональному развитию, 5% — с визой коммерческого директора.

Как измерить эффективность программы лояльности. Эффективность трейд-маркетинговых мероприятий измеряется в конкретных точках продаж, а результативность остальных элементов программы лояльности по отдельности измерить очень сложно. Однако я точно знаю, что прикладываемые усилия через определенное время (примерно через полгода) дают ощутимый результат. Скажем, в 2010 году у нас стремительно росли продажи, поэтому мы ослабили работу с клиентами — и уже в 2011-м получили некоторый спад. В 2012-м снова стали вкладывать средства и силы — и в том же году опять увеличили показатели.

Программы лояльности подходят компаниям, которые не просто зарабатывают деньги, а хотят делать это высокопрофессионально. Например, у нас работают люди, которые умеют не только предлагать скидки, но еще и думать о нуждах клиента. Глобальную задачу компании я вижу в том, чтобы на нашем рынке использовались интересные и современные методы стимулирования клиентов, а не только демпинг. Окна должны быть не просто доступными, а еще и красивыми и приспособленными к разным нуждам (сохранение тепла, звукоизоляция, светопропускаемость и пр.). К сожалению, многие игроки делают упор только на цену. Мы же совместно с некоторыми другими крупными компаниями (в рамках отраслевой ассоциации производителей оконных профилей) пытаемся этому противостоять. В результате расходы на программу лояльности для клиентов у нас год от года увеличиваются, хотя прибыльность нашего вида бизнеса в целом падает.

Сектор b2c: инструмент для измерения должен быть очень простым

Мария Цуркан, Управляющий компании «Умница», Челябинск

В нашей компании почти половина всех продаж приходится на постоянных покупателей. Поэтому большое внимание мы уделяем их лояльности.

Большинство методик оценки лояльности клиентов предполагают ответы на огромное количество вопросов. Этим они и неудобны. Поэтому в прошлом году мы внедрили оценку лояльности с помощью метода NPS (англ. net promoter score — индекс чистой поддержки), предложенного Фредом Райхельдом. При покупке клиентам задается один вопрос: порекомендуют ли они компанию «Умница» знакомым? Вероятность этого предлагается оценить в баллах (от 1 до 10). Все клиенты, поставившие 9–10 баллов, считаются промоутерами, 7–8 — нейтральными, остальные — критиками. NPS — это разница в процентном соотношении между промоутерами и критиками (в нашей компании она колеблется на уровне 70–80). По этой методике мы можем ежедневно замерять лояльность клиентов. Сейчас мы автоматизируем процесс получения оценок во всех каналах продаж. Сравнивать NPS можно либо с показателем аналогичных компаний, либо со своими результатами за предыдущие периоды.

В компании действует бонусная программа лояльности. Каждый клиент может получать бонусы при покупке, а кроме того — участвуя в жизни виртуального клуба «Моя Умница». Мы предлагаем методики раннего развития, а на этом рынке программ лояльности практически не существует. Главное для родителей, покупающих наши методики для малышей, — не столько приятные бонусы, которые они могут получать при каждой покупке, сколько внимание, ведь производители детских товаров почему-то так редко оказывают его своим покупателям.

Все расходы на реализацию программы лояльности включены в маркетинговый бюджет. Решение об увеличении или уменьшении этих трат принимается только на основе целесообразности: мы накопили богатый опыт, который позволяет с большой вероятностью предположить эффективность тех или иных действий. Например, мы давно сочли неэффективными скидки, поэтому никогда не предлагаем их нашим клиентам. Вместо этого делаем более ценными для потребителей наши продукты (услуги).


Комментариев пока нет

Добавьте свой